最近，一個著名的高科技企業(yè)里做績效管理的朋友和我講，他們正在做KPI（關(guān)鍵績效指標），準備根據(jù)KPI來考核。我問了一句，一般各個部門有幾個KPI指標。他說最少的部門也有七、八個。我很驚訝，由于這個朋友所在的系統(tǒng)有六個部門，每個部門的工作性質(zhì)都不一樣，這樣，整個系統(tǒng)就有至少50個考核指標，我也突然明白了為什么他們做KPI考核做了近一年也沒有實施的原因。當然，如果是50個考核指標來考核，我認為沒有實施也是一個值得慶幸的事情。因為，至少還沒有為50個指標來擾亂這個運行還比較平穩(wěn)的部門的工作。我這個朋友所在企業(yè)是一個在管理方面?zhèn)涫軜I(yè)界稱譽的企業(yè)，在設(shè)計績效指標上面都沒有一個很好的辦法，在其他企業(yè)中，就更可想而知。 雖然在很多企業(yè)中，都說我們有考核，但如果不能很好的解決績效指標設(shè)計的 問題，考核的對企業(yè)績效的提升的支撐作用應該是非常有限的?？冃е笜嗽O(shè)計不合理至少會有兩個嚴重的問題：
一、 不能夠有效的支持企業(yè)的目標和績效，甚至會把企業(yè)帶到錯誤的方向。比如，如果績效指標基本上是以各個職能部門為單位設(shè)計，各個部門為了自己的績效就很可能會相互推卸責任，從而企業(yè)陷入混亂和低效率中。而實際上，各個職能部門之間的空白地帶往往是企業(yè)績效改進的最大空間。 另一個方面，備受批評的僅僅關(guān)注財務(wù)指標的“歷史”做法也反映了人們意識到了這個問題。當然，現(xiàn)在有很多的比較實踐的績效指標設(shè)計和考核的方法，但是，要真正應用，是相當困難，除了特別需要企業(yè)的管理者的決心和意識的，找企業(yè)應該量化的事情是更為重要的。
二、 不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個新的管理方法、工具往往不能執(zhí)行。不能執(zhí)行的原因可能有很多種，最重要的一個原因是指標設(shè)計不合理。在一個銷售型企業(yè)中，有一個“每周拜訪客戶30次”的指標。這個指標本身沒有什么問題，但是，這家企業(yè)本身的管理對員工的支持、員工本身的素質(zhì)并沒有達到這樣一個水平：完成了這個指標就可以帶來企業(yè)希望的效益。我們也詢問了這家公司的管理人員，實際上，這個指標只是寫在紙上面，沒有執(zhí)行，因為大家都做不到。雖然設(shè)計績效指標是績效考核中的一個關(guān)鍵內(nèi)容，但不是每個企業(yè)都能夠設(shè)計出真正有價值的指標。因為很多企業(yè)管理者在管理過程中，會有不自覺的意識：每件事情都需要設(shè)計一個指標來考核它的完成情況，也可以輕而易舉的從各種管理資料中找到一大堆各種各樣的指標（實際上往往并不能夠照搬），而忽略了這些事情的真正目標：企業(yè)需要完成什么任務(wù)才能夠生存、競爭？雖然，不同的企業(yè)、相同的企業(yè)在不同的時期，關(guān)注的績效目標極有可能是不同的，設(shè)計的績效指標也可能會不同。 但是，一個能夠反映企業(yè)需要到達的目標的績效指標系統(tǒng)應該有以下幾個標準：
1） 準確的反映企業(yè)的目標；
2） 大多數(shù)指標是能夠量化的
3） 能夠激勵人們良好業(yè)績的指標標桿
4） 并非是越多越好。
四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，并且是我們有限的精力能夠做好的事情。實際上，還有另外一個應該理解的哲語：并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。
