表面看起來，薪酬體系與薪酬總額控制不存在什么矛盾，因為薪酬體系設(shè)計之初，結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，為職位評價的點(diǎn)值賦值時，歷史薪酬總額便是其中的一個考慮因素；并且，新的薪酬體系設(shè)計宣告結(jié)束之前，還要進(jìn)行薪酬總額測算，對體系設(shè)計的可靠性進(jìn)行檢驗。
然而，企業(yè)是不斷發(fā)生變化的，它有正常的員工流失率，擴(kuò)張戰(zhàn)略的實施也會帶來人員編制的膨脹；即使固定工資部分沒有什么變化，由于企業(yè)績效的變化，員工的浮動部分工資也會隨之變化。運(yùn)行中的薪酬體系其實際薪酬總額將圍繞設(shè)計薪酬總額上下波動，不會時時保持平衡。
考慮到以上變化，企業(yè)進(jìn)行年度薪酬預(yù)算的時候，在歷史薪酬總量的基礎(chǔ)上，結(jié)合物價水平、員工總?cè)藬?shù)、營業(yè)成本、銷售收入、利潤等因素的變動，對未來薪酬總額進(jìn)行預(yù)測。顯然這種宏觀的、自上而下的薪酬總額測算，與由多種因素影響、自下而上、微觀的薪酬設(shè)計組合并不是等量關(guān)系。一些企業(yè)在年度薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)上，還進(jìn)行月度薪酬總額控制。薪酬的即時激勵性與總額計劃性孰輕孰重，如何最大限度縮小二者之間的差距，是需要解決的問題。
由于企業(yè)員工構(gòu)成的復(fù)雜性，薪酬體系往往由多種基本薪酬制度組成。拿一般的生產(chǎn)性企業(yè)舉例，企業(yè)員工一般包含管理人員、技術(shù)人員、銷售人員、生產(chǎn)一線人員等等。基于有效激勵的原則，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，會產(chǎn)生不同的薪酬計算方法，其固定工資與浮動工資比例不同，績效工資的考核指標(biāo)不同，甚至兌現(xiàn)周期也不同。
固定工資部分。除了員工數(shù)量的變動，基于寬帶薪酬理念的員工晉升通道設(shè)計也使其變動范圍大大增加；正常比率的員工流動情況下，新員工試用期固定工資與正式員工的差異也是影響固定工資總額的一個變量。
績效工資部分。為實現(xiàn)自我公平，員工的績效考核指標(biāo)都是基于具體崗位而設(shè)計的，對部門或員工考核的結(jié)果在設(shè)計值附近擺動。然而考核指標(biāo)的不同，對薪酬總額的影響不僅體現(xiàn)在數(shù)量上，還使其變成一個時間變量函數(shù)。比如，對于生產(chǎn)一線人員，產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量是其考核指標(biāo)；而銷售人員的績效考核指標(biāo)卻是銷售收入的完成或利潤的實現(xiàn)。原材料入庫、制成成品與成品銷售、收回貨款顯然不在同一時間點(diǎn)上。因此，如果以當(dāng)月的銷售收入或利潤進(jìn)行月度薪酬總額控制，這些人員就站在了不同的起跑線上。
現(xiàn)實中的一些企業(yè)，將薪酬總額控制與薪酬體系生硬地連接在一起，表面實現(xiàn)了數(shù)字平衡，卻沒有取得激勵效果，企業(yè)的薪酬總額呈剛性增長趨勢，人才反而流失了。其進(jìn)行月度薪酬總額控制的具體做法是：首先根據(jù)當(dāng)月銷售收入或稅后利潤等指標(biāo)測算當(dāng)月實發(fā)薪酬總額，然后用既定的薪酬體系計算每位員工實際應(yīng)得工資，并進(jìn)行加總；這兩個數(shù)據(jù)拿到之后，用“實發(fā)薪酬總額”除以“員工實際應(yīng)得工資的加總”，從而計算出單位分值兌現(xiàn)比例，用這個兌現(xiàn)比例乘以每位員工根據(jù)薪酬體系計算的“實際應(yīng)得工資”，就得出員工真正能領(lǐng)到的工資數(shù)額。就是說，薪酬體系計算出來的工資變成了用于加權(quán)匯總進(jìn)行分配的分值。員工工資結(jié)構(gòu)沒變，但崗位等級的點(diǎn)值卻發(fā)生了變化。這樣做產(chǎn)生的結(jié)果是：即使知道本部門或自身當(dāng)月的績效，員工也不清楚當(dāng)月能拿到多少工資。還有，一些企業(yè)采取“以豐補(bǔ)歉”的方法避免薪酬“振蕩”。由此，生產(chǎn)一線的工人，在當(dāng)月產(chǎn)量突破歷史最高記錄的情況下，實際工資的增長也并不顯著等等。薪酬制度因此失去了激勵作用。
薪酬制度是為實現(xiàn)保健和激勵作用。當(dāng)自上而下的薪酬總額測算與根據(jù)薪酬體系計算出來的實際薪酬總額，即薪酬的即時激勵性與總額計劃性，出現(xiàn)矛盾的時候，應(yīng)保證激勵的有效性，執(zhí)行既定的薪酬體系方案；而薪酬預(yù)算應(yīng)保持一定的彈性，允許其在實際薪酬總額上下波動。
同時，為使薪酬預(yù)算最大限度貼近實際薪酬總額，需要解決不同人員薪酬分配要素的時間差異問題。根據(jù)不同人員薪酬的生成對公司的薪酬總額進(jìn)行切塊控制是一個可操作的辦法，即生產(chǎn)一線人員的薪酬與生產(chǎn)成本相關(guān)，銷售人員的薪酬與銷售收入相關(guān)。以生產(chǎn)一線人員舉例，生產(chǎn)一線人員的工資是計入生產(chǎn)成本的，生產(chǎn)車間不是利潤中心，而是成本中心。這一部分人員的薪酬分配應(yīng)與成本，而非銷售收入或利潤掛鉤。在價值鏈管理被廣泛應(yīng)用的今天，企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的每一個環(huán)節(jié)都是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，如果企業(yè)實行內(nèi)部價值鏈管理，生產(chǎn)部門按訂單生產(chǎn)，則生產(chǎn)人員的薪酬是可以與內(nèi)部訂單的銷售收入建立起聯(lián)系的。
工資具有剛性，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時要充分考慮到包含市場波動等多種因素的影響，避免員工薪酬的大起大落。而為了維護(hù)制度的嚴(yán)肅性，一經(jīng)確定，薪酬制度就應(yīng)當(dāng)被嚴(yán)格執(zhí)行。在總額計劃性與即時激勵性出現(xiàn)矛盾的時候，應(yīng)保證激勵的有效性，不能本末倒置，以預(yù)算人力成本倒推人員工資。否則，花了錢，卻辦了壞事；在已經(jīng)建立起科學(xué)薪酬體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計出一套科學(xué)的、與激勵機(jī)制緊密銜接的薪酬總額控制方法是解決矛盾的關(guān)鍵。
