沃爾瑪有超過(guò)200萬(wàn)員工。這絕不是個(gè)小數(shù)目，要知道刻下被受?chē)?guó)際社會(huì)關(guān)注的利比亞整個(gè)國(guó)家也才不過(guò)600余萬(wàn)人口。2008年利比亞國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值約847億美元，人均15291美元；而同期沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)收入為3788億美元，人均189400美元，分別是前者的4倍和12倍。另?yè)?jù)近日新聞報(bào)道，有媒體指證卡扎非家庭的財(cái)產(chǎn)達(dá)到800多億美元；而同期福布斯富豪榜全球上榜富豪名單中，僅占沃爾瑪39%股份的股東沃爾頓家族，其總財(cái)產(chǎn)就達(dá)到900億美元。
所以，就創(chuàng)造財(cái)富的能力來(lái)說(shuō)，沃爾瑪這個(gè)公司遠(yuǎn)勝利比亞這個(gè)國(guó)家。但是，沃爾瑪既沒(méi)有石油，也沒(méi)有稅收和印鈔機(jī)，它只不過(guò)是個(gè)“賣(mài)雜貨”的，而且賣(mài)的還不貴，這樣的組織，是靠什么賺這么多錢(qián)的呢？
答案就是：人。
把人放在不同環(huán)境中時(shí)，其表現(xiàn)是有絕對(duì)差別的。把200萬(wàn)人放在利比亞，他們會(huì)成為戰(zhàn)士，毀滅財(cái)富。把200萬(wàn)人放在沃爾瑪，他們會(huì)組織有序，不斷創(chuàng)造財(cái)富。
那么，沃爾瑪是怎樣通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)如此卓越的財(cái)富創(chuàng)造能力的呢？
讓我們從沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略看起：
沃爾瑪?shù)氖姑簬椭櫩褪″X(qián)，讓他們生活得更美好。
沃爾瑪?shù)脑妇?遠(yuǎn)景：給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的東西。
沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。
沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略：天天低價(jià)，熱情服務(wù)。
在零售業(yè)，一般員工是接觸顧客最多的人，而公司的戰(zhàn)略要求這些員工對(duì)顧客服務(wù)周到、照顧滿(mǎn)意。但傳統(tǒng)上關(guān)于人性的假設(shè)是：人們生性懶惰、愚蠢、自私而對(duì)組織的需要漠不關(guān)心，該如何指望這樣的員工來(lái)積極主動(dòng)地實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意呢？但是沃爾瑪采取的是另外一種假設(shè)：人們有雄心壯志和發(fā)展的潛力、有承擔(dān)責(zé)任的能力、愿意主動(dòng)通過(guò)自身努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。所以沃爾瑪制定的核心價(jià)值觀是：尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越。正是這種尊重個(gè)人的價(jià)值觀促使公司采取了“目標(biāo)管理式的人力資源管理”，而非傳統(tǒng)上的“控制管理式的人力資源管理”。區(qū)別在于：前者強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、發(fā)掘潛力、消除障礙、鼓勵(lì)成長(zhǎng)和提供指導(dǎo)；而后者強(qiáng)調(diào)“胡蘿卜加大棒”，主要手段是強(qiáng)迫、嚴(yán)密監(jiān)督、懲罰和控制。
沃爾瑪在人力資源管理方面具體的措施，包括如下方面：
視員工為合伙人而非雇員，并真正給予他們合伙人的待遇
合伙人和雇員的區(qū)別在于：雇員為別人工作，而合伙人是為身處其中的團(tuán)隊(duì)工作；合伙人能夠從公司發(fā)展中獲得比雇員多得多的收益。這些區(qū)別主要是通過(guò)利潤(rùn)分享計(jì)劃和員工購(gòu)股計(jì)劃等具體行動(dòng)來(lái)切實(shí)展現(xiàn)的。
利潤(rùn)分享計(jì)劃：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的員工都有資格分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況按每位員工工薪的一定百分比提留，當(dāng)離開(kāi)公司或退休時(shí)，可向公司連本帶利領(lǐng)取，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。一個(gè)廣泛流傳的例子是，在1992年，一位在沃爾瑪工作20年的普通的貨車(chē)司機(jī)，其利潤(rùn)分享金就高達(dá)70萬(wàn)美元。
員工購(gòu)股計(jì)劃：在資源的前提下，員工購(gòu)買(mǎi)公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用工資扣除。員工在利潤(rùn)分享計(jì)劃中積累的錢(qián)，也可以?xún)稉Q成公司股票。
提供良好的培訓(xùn)環(huán)境和條件，為員工創(chuàng)造大量自我提升、不斷成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)
層次清晰、內(nèi)容豐富、與員工發(fā)展緊密結(jié)合的全面培訓(xùn)計(jì)劃
新員工：入職培訓(xùn)
普通員工：系統(tǒng)化的崗位技能培訓(xùn)和部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)
部門(mén)主管和經(jīng)理：基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)
商場(chǎng)副總經(jīng)理以上：高級(jí)管理藝術(shù)培訓(xùn)、傳奇顧客服務(wù)培訓(xùn)、培訓(xùn)員培訓(xùn)、沃爾頓學(xué)院培訓(xùn)等
女員工：女性管理者培養(yǎng)計(jì)劃（目標(biāo)管理者加速培養(yǎng)計(jì)劃）
經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式
經(jīng)驗(yàn)式培訓(xùn)：培訓(xùn)以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主，學(xué)員在培訓(xùn)中展示出真實(shí)的行為，老師則協(xié)助參與者分析、討論他們?cè)诨顒?dòng)中的行為，然后進(jìn)行輔導(dǎo)；另外，最高管理層不是直接指導(dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎么做生意，而是創(chuàng)造環(huán)境和機(jī)會(huì)，讓他們從市場(chǎng)和其他分店學(xué)習(xí)。
交叉培訓(xùn)：就是一個(gè)部門(mén)的員工到其他部門(mén)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，從而使員工可以獲得額外的職業(yè)技能。
與培訓(xùn)協(xié)調(diào)一致的內(nèi)部提拔的晉升機(jī)制
沃爾瑪近60%的管理人員是從小時(shí)工做起的，員工在經(jīng)過(guò)6個(gè)月的培訓(xùn)以后，表現(xiàn)良好、具有管理方面能力的人，就會(huì)做助理或去新店做協(xié)助開(kāi)張的前期準(zhǔn)備工作。不需要十年或更久，只要干得好，就有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一家店。
尊重、信任和倡導(dǎo)參與的待人文化
給每一位員工說(shuō)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)身邊的人表達(dá)他們的思想與看法，而不是要求“一切唯上級(jí)之命是從”。比如要求各運(yùn)營(yíng)部門(mén)每年召開(kāi)一次全員參與的“基層大會(huì)”，要求上至總裁、各級(jí)主管必須每周花3-4天的時(shí)間來(lái)巡視商店，提了好想法的員工可以參加高級(jí)別的星期六上午會(huì)議，敞開(kāi)“匯報(bào)門(mén)”：鼓勵(lì)員工直接找上司甚至更上一級(jí)的上司直至董事長(zhǎng)提出意見(jiàn)和建議，等等。
信息共享：在沃爾瑪各個(gè)商店里，會(huì)定期向經(jīng)理及其助理們公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)情況，而且把這些信息向商店的每個(gè)員工（包括計(jì)時(shí)工和兼職雇員）傳遞。信息共享通過(guò)讓所有人認(rèn)識(shí)到整個(gè)商店的處境，來(lái)鼓勵(lì)大家積極出謀劃策并付諸行動(dòng)。雖然部分信息也會(huì)泄露，但公司相信這樣做的好處遠(yuǎn)勝其副作用。
公仆領(lǐng)導(dǎo)：在沃爾瑪，領(lǐng)導(dǎo)的工作被定義為：指導(dǎo)、支持、關(guān)心和服務(wù)員工，要求領(lǐng)導(dǎo)善于認(rèn)可和傾聽(tīng)，并始終對(duì)員工開(kāi)放大門(mén)。
沃爾瑪?shù)囊徽兹肆Y源管理的做法，其結(jié)果是：全美最受尊敬的公司第一名（《財(cái)富》雜志2003、2004年）；美國(guó)最高總統(tǒng)獎(jiǎng)—布朗“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)”（2002年）；拉丁美洲最受尊敬的雇主（《拉美商業(yè)讀者》雜志2004年）；全英最佳工作機(jī)構(gòu)（《福布斯》雜志、2004年）；最佳零售企業(yè)雇主（加拿大《商業(yè)雜志報(bào)道》2003、2004年）；中國(guó)大學(xué)生最佳雇主（中華英才網(wǎng)、北大光華管理學(xué)院、《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》、網(wǎng)易2005-2007年）……。另外，強(qiáng)大的盈利能力、低流動(dòng)率、忠誠(chéng)和熱情、凝聚力、人才吸引力、卓越的執(zhí)行力等也都是這套做法的累累碩果。
沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理實(shí)踐給我們的啟示是：對(duì)人的管理，并非只有傳統(tǒng)上沿用了幾千年的那一種做法。換個(gè)角度去看待和理解人的行為，公司所采取的措施及其效果也許會(huì)展現(xiàn)完全不同的面貌。這也許正如歌德的名言所云：
如果你按照一個(gè)人原本的模樣去對(duì)待他，他就會(huì)保持老樣子；如果你按照他應(yīng)該或者能夠成為的樣子對(duì)待他，他就會(huì)成為應(yīng)該或者能夠成為的樣子。
