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 一、 企業(yè)績效溝通的必要性企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。（一）通過溝通，才能設(shè)定共同認可的績效目標。作為企業(yè)組織中的一員，要界定員工在企業(yè)中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔(dān)當?shù)墓δ苁鞘裁矗哪芰σ笫悄男?，需要承?dān)什么樣的工作職責(zé)。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規(guī)劃談判，才能清晰的了解期望員工做些什么，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結(jié)果何為優(yōu)何為劣“心中有數(shù)”。做到了“心中有數(shù)”，員工對實現(xiàn)目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。在設(shè)定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環(huán)節(jié)中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環(huán)節(jié)缺失，形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向，這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流，管理者或者說績效目標設(shè)定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設(shè)定的最優(yōu)化。套用籃球場上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部們，部門經(jīng)理在給員工下達銷售任務(wù)時，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區(qū)分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經(jīng)理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設(shè)定銷售目標，很可能會出現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品市場占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場將遭滅頂之災(zāi)。所以，通過績效溝通，才能使設(shè)定的績效目標最優(yōu)化，績效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。（二）、通過溝通，才能在履行目標職責(zé)過程中不斷勘誤、提高效率管理者與員工就員工工作目標和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業(yè)績反饋和管理者的業(yè)績指導(dǎo)階段，員工要反饋預(yù)定的工作目標完成情況，從管理者那里得到支持和幫助，而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓(xùn)，提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的。從績效管理流程來看，績效溝通是串聯(lián)績效目標管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發(fā)展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續(xù)提升業(yè)績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續(xù)蔓延，甚至及時的溝通會將對企業(yè)的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績起到助推作用；對員工而言，及時的溝通，有助于員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績，避免成為企業(yè)整體業(yè)績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設(shè)員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結(jié)果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無益。（三）、通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結(jié)果令人信服。通過績效溝通，使員工（包括被考核的員工和作為考核者的各級主管）認識到對績效目標的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績和長遠發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權(quán)的“殺手锏”，也不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。通過溝通，考核者把工作要領(lǐng)、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現(xiàn)分歧，影響考核結(jié)果的認可度。通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結(jié)果才能得到認可，績效考核結(jié)果才能被廣泛認同。