本文摘自胡八一博士所著的《家族企業(yè)人力資源管理實務(wù)》一書
“沒有考核，就沒有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意?？己送a(chǎn)生員工不滿意、中層經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象。
考核是一個很好的管理工具，但為什么應(yīng)用起來，卻總難以落實呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。
一、家族企業(yè)為什么要考核？
1、績效考核就是對員工完成任務(wù)情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？冃Э己说亩x是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！
2、考核的目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標。
3、進行績效考核的目的是什么？
?。╝）沒有考核就沒有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時代了，公司的發(fā)展要規(guī)范。如果每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式；
（b）為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。
?。╟）員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。
（d）提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。
二、家族企業(yè)需要考核什么？
1、業(yè)績、任務(wù)、是不是達到工作標準
績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業(yè)績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核的結(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強的員工來說，自身價值的實現(xiàn)比金錢更重要。對員工實施績效考核，關(guān)鍵在于讓人才實現(xiàn)自身價值的提升。
2、績效考核的作用主要有：
?。?）績效考核是人員聘用的依據(jù)。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；
?。?）績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)?？己说幕疽罁?jù)是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；
?。?）績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃；
?。?）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。
（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發(fā)展。
?。?）把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。
三、家族企業(yè)如何進行績效考核
1、對企業(yè)員工進行績效培訓(xùn)
成功進行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內(nèi)容和標準不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹鳎粔蚯逦臉I(yè)績標準當然會被人際紐帶所歪曲。
2、根據(jù)實際制定考核目標
由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標?？己四繕说闹贫ǎ瑧?yīng)從促進員工個人績效發(fā)展和公司目標實現(xiàn)兩方面著手。
3、明確考核關(guān)系
首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負責考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負責人。
其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴格的標準和制度來規(guī)范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。
4、加強企業(yè)人力資源部門的實力
增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負責公司的績效考核各項工作，調(diào)整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進行。
5、編制針對性強的考核內(nèi)容
首先，明確績效考核的含義?？冃Э己耍櫭剂x，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設(shè)立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。
其次，根據(jù)各部門考核目標，根據(jù)人事部對各部門的深入認識，在于各部門進行溝通確認的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。
案例
績效考核為何遭到聲討
在某家族企業(yè)的會議室里，楊總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？
這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。
為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：
設(shè)備部經(jīng)理快人快語：“我部總共有6個人，卻負責公司十幾臺設(shè)備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設(shè)備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失。”
財務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標及其評定標準對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”
聽了大家的各種意見反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。
6、確定有挑戰(zhàn)性和穩(wěn)定性的考核標準
家族企業(yè)中對績效標準的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區(qū)分。所以，家族企業(yè)應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實際，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩(wěn)定性?？冃藴适强己艘粋€人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要相當?shù)姆€(wěn)定性，以保證標準的權(quán)威性。
7、安排合理的考核周期
有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。
案例
考核為何成了“過街老鼠”
某大型家族企業(yè)，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家?？偣驹谀瓿醯臅r候為每一個企業(yè)制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。
這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況。
