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 隨著企業(yè)研究和實踐工作逐步推進，中層人員的重要性也是愈顯突出。據(jù)世界著名管理咨詢公司麥肯錫所出專著《改革領(lǐng)導人》一書顯示，世界知名成功企業(yè)之所以能夠取得持續(xù)、快速發(fā)展，其關(guān)鍵性的原因就在于企業(yè)擁有一批懂經(jīng)營、會管理、善溝通、愿拼搏、腳踏實地、求真務(wù)實的中層人員。他們通過自身橋梁和紐帶的特殊作用，將企業(yè)高層的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)愿景和基層人員的工作能力有效地連接在一起，從而確保了企業(yè)目標的達成。由此可見，中層人員在企業(yè)發(fā)展進程中發(fā)揮著重要的作用。

然而，盡管中層人員的重要性倍受重視，但不可否認的一個現(xiàn)實是，當前的很多企業(yè)仍不可以避免地在中層人員管理上遭遇著各種各樣的困惑，如招聘中層人員的艱難、晉升中層人員出現(xiàn)失誤、中層人員培訓看不見效果、中層人員大面積流失卻束手無策等。形形色色、千姿百態(tài)地困惑與中層人員重要性愈顯突出的情景交相輝應(yīng)，一時間使得企業(yè)中層人員管理困惑的話題充斥于專業(yè)管理網(wǎng)站、管理論壇、管理期刊、管理沙龍等各類不同場合。

以下內(nèi)容，便是本刊編輯部通過采訪、整理而形成的幾個中層人員管理困惑的代表性案例。也許不具有全面性，但我們?nèi)云谕ㄟ^這些案例的分享和探討，掃描困惑事件的前因后果、是是非非，從而為廣大正處于冥思和束手無策的管理者提供一些有益的借鑒和參考。



鏡頭一：中層招聘曲折路

地 點：深圳某高新技術(shù)企業(yè)

事 件：由“內(nèi)”到“外”，中層招聘為什么這般難？

幾年前，地處深圳的A公司還是一家名不見經(jīng)傳的小型高科技企業(yè)，一是員工人數(shù)不多，包括老板張總在內(nèi)也就80號人，二是年度營業(yè)額也不是很大，一年下來只有約500萬元。但近年來，隨著行業(yè)政策的引導，A公司取得了迅速發(fā)展，年度營業(yè)額由原有的500萬飆升到3000萬元，尤其是產(chǎn)品國際市場份額的增加更是令具有國外留學經(jīng)歷的張總喜上眉梢。但與此同時，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，員工人數(shù)的增加，“搭班子，帶隊伍”的問題也日益突顯出來，張總意識到，如果還是按照原有的粗放型管理模式進行管理，特別是在國際市場方面，張總事必親為的管理方式必將會使企業(yè)錯失很多發(fā)展良機，為此，張總決定招募一名高素質(zhì)的海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理，以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需求。

提出了招聘需求之后，張總首先參照業(yè)內(nèi)多家公司的招聘要求制定出了公司海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理的招聘公告。由于張總是一個不喜歡運用“空降兵”的人，在管理上，他期望能夠通過職位的歷練和晉升為企業(yè)快速打造一批高素質(zhì)的中層隊伍，所以招募海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理的第一站，張總選在“內(nèi)部招聘”上。對于這次招聘，張總一方面非常重視此項工作，自己親自操刀，另一方面也是對結(jié)果滿懷期待。然而，遺憾的是，通過將公司的經(jīng)理層、主管層與招聘要求進行匹配分析時，張總很失望，其未能在企業(yè)內(nèi)部找到海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理的合適人選。

對此，張總也權(quán)衡了很長一段時間，有時他甚至打算將海外業(yè)務(wù)部主管小王直接提拔為經(jīng)理，但深知小王能力和經(jīng)驗的他最后還是放棄了這種念頭。在被迫無奈的情況下，張總將眼光轉(zhuǎn)向了“外部招聘”上，盡管他不喜歡運用“空降兵”，但人員需求的緊迫性使得張總只能做出這樣的決定。

在外部招聘上，張總做了兩件事情，第一，在業(yè)內(nèi)知名論壇上發(fā)布招聘需求；其二，購買知名網(wǎng)站所提供的網(wǎng)獵服務(wù)，嘗試最新的懸賞式招聘方法。經(jīng)歷了一個月后，在這兩件事情的推動下，張總收到了一百多份簡歷。能夠取得這樣的效果，張總顯得非常高興，并通過仔細篩選與比較后，在短時間內(nèi)選了十位應(yīng)聘者開展面談。其中一位李姓應(yīng)聘者闖入了張總的視野，其原因是：李姓應(yīng)聘者具有國外留學經(jīng)歷，語言方面沒有問題，而且在業(yè)內(nèi)知名公司工作過，專業(yè)知識掌握得也不錯。面試中其也表現(xiàn)得很健談，但惟一不足之處在于李姓應(yīng)聘者跳槽較為頻繁。對于這一點，張總也曾疑慮過，但考慮到該職位人員需求的緊迫性，再加上李姓應(yīng)聘者的其他方面都不錯，張總最終還是決定錄用他。

如果事情只發(fā)展到這一步，整個結(jié)局雖然不是很精彩，但至少不會給人留下太多的遺憾。然而，在整個事件的結(jié)尾中，張總收獲的仍然是“太多的遺憾”，首先李姓應(yīng)聘者的到來不僅沒有實現(xiàn)國際市場份額的擴大，而且還由于他缺乏國際市場的敏銳性而錯失了很多發(fā)展的機會。另外，李姓應(yīng)聘者的個人素質(zhì)也存在問題，其由于多次申請加薪未果，居然私下傳播各種不利于公司發(fā)展的“謠言”。在被迫無奈的情況下，張總最終不得不決定解雇李姓應(yīng)聘者，為此公司還支付了一筆數(shù)額不小的經(jīng)濟補償金，但讓王總最為憤懣的并不是錢的問題，而是時間和所耗費的精力付諸東流的結(jié)果讓身心疲憊的王總很難接受。如今，張總只好自己一邊兼任海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理，一邊重點培養(yǎng)小王，期待整個事件美妙結(jié)局的早日出現(xiàn)。

《才富》點評：贏在中層，首先就要贏在選拔。因為只有合適的位置擁有合適的中層時，企業(yè)的組織機構(gòu)才能正常運轉(zhuǎn)，我們也就有了贏在中層的人力保證。然而，回顧與審視當今的現(xiàn)實，我們不難發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都難以在根本上贏在招聘與選拔，尤其是在中層人員方面，究其原因，無非有三點：第一，缺乏人才梯隊建設(shè)，突發(fā)性招聘此起彼伏。案例中的張總在海外業(yè)務(wù)部經(jīng)理的招聘上之所以從“內(nèi)部”轉(zhuǎn)戰(zhàn)于“外部”，最后又折回事件的原點，其根本性原因就在于A公司缺乏人才梯隊建設(shè)機制，導致企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)人才“青黃不接”。第二，招聘渠道選擇不科學。什么樣的招聘渠道就決定了企業(yè)能夠獲取什么樣的人才信息，所以招聘渠道的選擇成為企業(yè)中層人員招聘的一個關(guān)鍵點，但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘渠道的選擇上卻疏于規(guī)范，隨意性很大。第三，面試方法和觀念有待改善。招聘的根本是在于用人，而用“好”人的前提則是在于招“對”人，假若面試方法和面試觀念存在問題，這直接決定了企業(yè)難以招“對”人。

總之，透視和分析A公司的案例，我們在為張總的遭遇遺憾的同時，更應(yīng)該明白，在中層人員招聘和選拔上，企業(yè)應(yīng)該加強人才梯隊建設(shè)，防患于未然，與此同時，也應(yīng)該妥善選擇招聘渠道，運用科學的面試方法和錄用決策觀念服務(wù)于企業(yè)中層人員的招聘。





鏡頭二：觸犯“彼得原理”

地 點：深圳某大型制造集團

事 件：誰是應(yīng)該晉升的人？

美國著名管理學家勞倫斯.彼得曾講過這樣一句話：在各種組織中由于習慣于對某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。勞倫斯.彼得的這句話就是后期聞名于管理界的“彼得原理”。事實上，“彼得原理”不僅在勞倫斯.彼得的著作中得到詳實闡述，而且在現(xiàn)實的管理實踐中，其也得到了生動的演繹，B公司人力資源總監(jiān)遼先生就遭遇了一回，至今都有一種歷歷在目的感覺。

整個事件的過程的大致是這樣的：B公司質(zhì)檢部有一位男性高級質(zhì)檢，姓劉。劉質(zhì)檢已經(jīng)在B公司工作五年多了，五年多的時間錘煉使得劉質(zhì)檢對公司的產(chǎn)品了如指掌，整個公司大約一半的產(chǎn)品都需要經(jīng)過劉質(zhì)檢檢測之后才能正式發(fā)送給客戶。對于高級質(zhì)檢這個職位，雖然在生產(chǎn)旺季時常需要經(jīng)常加班，但由于個人興趣的緣故，劉質(zhì)檢對這項工作也一直都非常滿意。五年多時間來，他幾乎沒有出過差錯，為公司產(chǎn)品的質(zhì)量贏得了良好的市場信譽，對此，老板對于劉質(zhì)檢的工作表現(xiàn)顯得很高興，經(jīng)常加薪和表揚他。

去年9月份的時候，由于公司訂單數(shù)量激增，質(zhì)檢工作量大為增加。如果還按照原有的質(zhì)量檢測程序執(zhí)行，顯然跟不上市場的需求，但如果簡化質(zhì)檢程序，這又會直接影響到產(chǎn)品在市場的質(zhì)量和信譽。為了有效緩解這種局面，B公司決定對外招聘一批質(zhì)檢員，并將劉質(zhì)檢晉升為質(zhì)檢部主管。

角色的轉(zhuǎn)變和職位的晉升，劉先生顯得非常高興，他將更多的精力和激情投入到了質(zhì)量檢測工作中去。如果從劉先生的眼光來打量，這樣做也許是對公司認可的最好回報。然而，劉先生自我感覺良好的工作方式并沒有贏得其所期望的回報，一是下屬對他的工作表現(xiàn)相當不滿意，他們認為劉先生雖然在質(zhì)檢專業(yè)方面表現(xiàn)得很專業(yè)，工作也很敬業(yè)，幾乎所有的事情都是事必躬親，但在團隊管理上，劉先生表現(xiàn)出明顯的能力不足，如缺乏威信、忽視新員工的成長等；二是，遼總也經(jīng)常接到銷售部經(jīng)理的投訴，他們認為由于質(zhì)檢工作速度跟不上，已直接影響到了訂單的交期，進而危及到公司的信譽。

目睹和聽聞了這些事件之后，遼總也逐漸感覺到，劉先生的晉升也許是一個錯誤的決定。如果還讓其發(fā)展下去，這對公司以及劉先生個人的發(fā)展都會產(chǎn)生不利的影響。于是，在遼總的精心準備下，一場有關(guān)劉先生職位變動的溝通就展開了。通過整個事件的分析，劉先生也認識到了自己存在的問題，最后在雙方協(xié)商的情況下，公司決定將劉先生改任為資深質(zhì)檢，享受主管待遇。一場職位晉升的風雨就在迂回變動中結(jié)束。

《才富》點評：“彼得原理”之所以能夠風靡全球，其關(guān)鍵性的原因就在于它映照和揭開了現(xiàn)實管理的真髓。在人力資源管理實踐過程中，很多管理高層都會有這樣一個錯覺，在現(xiàn)有職位上做得優(yōu)秀的人，一定可以上升到更高一個層次的職位，擔當更多的責任。如果從宏觀上進行分析，這種認識或者實踐并沒有錯，因為能夠在現(xiàn)有職位做得優(yōu)秀的人員就說明了其能力就不僅限于此職位的能力需求了，讓其再往上走一步，這不僅有利于個人的成長，而且也有利于公司快速培養(yǎng)一批高素質(zhì)的管理隊伍。然而，在審視和分析這種觀點或稱理論的同時，我們還有必要明確其所成立的前提條件。人員的晉升固然可以有效激勵員工，為公司培養(yǎng)一批高素質(zhì)管理隊伍做出推動作用，但與此同時，我們更應(yīng)該知道人員晉升實現(xiàn)這些功能和目標的前提條件是晉升對象的潛質(zhì)與能力要與晉升崗位的需求相吻合。只有這樣，獲取晉升的人員才能在新的崗位上進一步發(fā)揮自身所具備的潛能，進而實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏的局面。

案例中的劉先生從高級質(zhì)檢晉升到質(zhì)檢主管，再折回到資深質(zhì)檢，職位變換之路如此迂回，從追根溯源來講，出現(xiàn)這種變化的主要原因就是A公司高層對中層人員晉升缺乏科學的認識和實踐，最終深陷“彼得原理”的困境。不過，令人值得慶幸的是，遼總的及時觀測和果斷決定使得A公司和劉先生最后都從“彼得原理”的困境中走了出來。整個事件的過程和結(jié)果也因此為我們在中層人員晉升上提供了一個警示：評估晉升對象潛質(zhì)和能力，分析晉升職位任職需求，再輔以監(jiān)督和調(diào)控對策是中層人員實現(xiàn)科學晉升的有效方法。





鏡頭三：培訓無效果

地 點：上海某投資集團

事 件：培訓的效果在哪里？

“培訓的效果在哪里？”近期，C公司人力資源總監(jiān)劉先生一直都在思考這個問題。

C公司是一家大型投資集團企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨物流、房地產(chǎn)、零售等多個領(lǐng)域。近年來，由于公司規(guī)模持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益得到顯著提升，公司高層逐漸認識到，企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展必須同步，只要這樣，企業(yè)才能獲取進一步發(fā)展的動力源泉。而現(xiàn)今企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，現(xiàn)有在職員工，尤其是中層管理人員的素質(zhì)和技能卻無法滿足公司的發(fā)展需求，甚至在一定程度上已成為制約公司實現(xiàn)穩(wěn)步、快速發(fā)展的瓶頸。鑒于此種情況，2007年初，公司高層決定將全面提升中層管理人員的素質(zhì)和能力作為年度十大要事來抓，人力資源部全面負責此項要事的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)工作。

得到此項工作任務(wù)后，人力資源部首先在劉總監(jiān)的主導下分析了公司的發(fā)展戰(zhàn)略需求，然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需求的信息，在與各部門經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)下，修改了現(xiàn)有各崗位的任職資格要求。與此同時，為了能夠切實提高中層人員的素質(zhì)和能力，人力資源部向各部門經(jīng)理和主管下發(fā)了培訓需求調(diào)查問卷，期望以此來確保后期所實施的培訓項目的有效性和針對性。

然而，正當劉總監(jiān)沉浸在公司高層重視人力資源管理工作的喜悅時，意想不到的事情發(fā)生了。在進行培訓需求調(diào)查時，很多經(jīng)理和主管對培訓需求調(diào)查不感冒，少有員工提出明確的培訓需求信息（據(jù)劉總監(jiān)私下打聽得知，中層人員不感冒培訓調(diào)查的主要原因是很多管理層上年度提出的培訓需求沒有得到執(zhí)行。），但盡管如此，在分析所收回的調(diào)查問卷和上一年度綜合考評結(jié)果的基礎(chǔ)上，人力資源部仍制定出了詳實的培訓計劃，并在公司內(nèi)部拉開了一系列培訓活動的大幕。

另外，為了保證培訓效果，在請示總經(jīng)理后，人力資源部制定出了一項規(guī)定：沒有總經(jīng)理的簽批，任何人員不得缺席培訓活動，并且所有培訓對象的培訓態(tài)度和考核成績直接與月度考核結(jié)果掛鉤。

在人力資源部的熱情宣揚和硬性規(guī)定的制約下，各個培訓項目在公司得到了有條不紊的執(zhí)行，一切都顯得很順利，仿佛風平浪靜一般。然而，經(jīng)過一段時間的觀察和檢測，劉總監(jiān)再一次意外的發(fā)現(xiàn)，風平浪靜的培訓表象下其實掩蓋著重重危機，一是隨著時間的推進，很多人都顯得沒有耐心了，遲到、早退的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生；二是培訓的課程不能影響培訓對象的行為，在很多培訓對象的眼中，培訓就是為了考試，考試及格了，培訓也就完成了。

逐漸混亂的培訓秩序，錯誤的培訓觀念，依舊沒有改觀的中層隊伍，劉總監(jiān)很心急，反復追問著問題的出路與根源性原因。

《才富》點評：培訓就要見效，這是培訓的基本職責和使命。然而，據(jù)某研究機構(gòu)調(diào)查顯示，目前多數(shù)企業(yè)所實施的培訓并沒有達到預期的效果，有些企業(yè)甚至因此而失去了培訓的興趣。

培訓為什么不見效呢？本應(yīng)創(chuàng)造員工與企業(yè)雙贏境界的培訓為什么不受人歡迎呢？剖析劉總監(jiān)的故事，我們也許可以找到答案的蛛絲馬跡。劉總監(jiān)之所以在中層人員培訓上遭遇無助和迷茫，其首要原因在于缺乏有效的培訓需求調(diào)查。盡管其已經(jīng)做了培訓需求調(diào)查的工作，但由于培訓對象的不配合或者不認可，最終使他所搜集的信息并不能真實地反映中層人員的需求。當然，將這個問題再前推一步，中層人員之所以不配合劉總監(jiān)的培訓需求調(diào)查，其主要原因還是在于上一個時間段的培訓需求沒有得到實現(xiàn)和滿足。因此，綜合這兩方面信息，我們不難發(fā)現(xiàn)，培訓要見效關(guān)鍵要把握兩點：第一，獲取培訓對象的內(nèi)在支持；第二，收集培訓對象真實的培訓需求信息。只要把握好了這兩點，培訓必將會成為中層人員成長和企業(yè)贏在中層的重要利器。



鏡頭四：拿什么留住你，我的中層？

地點：北京某人力資源開發(fā)公司

事件：中層流失，輪番上陣

“我當前的主要工作就是如何留住公司的中層人員?！彪娫挷稍L北京某人力資源開發(fā)公司的聞總時，其首先就道出了這一番話。

當初創(chuàng)立這家人力資源開發(fā)公司時，聞總并沒有為人力資源管理方面的問題擔憂過，一方面其已在人力資源管理領(lǐng)域闖蕩了將近16年，用他的話說是“沒什么風雨沒見過”，二是公司員工的素質(zhì)都很高，絕大多數(shù)人員都是本科以上學歷，甚至不乏名校碩士。所以，在創(chuàng)立初期時，聞總在公司人力資源管理方面并沒有投入很大的精力，更多的時間則花在市場開拓和品牌建設(shè)上。對于這種戰(zhàn)略的選擇，聞總認為也是理所當然之事，他認為公司的人力資源管理基礎(chǔ)已經(jīng)很牢靠了，而且管理環(huán)境也不錯，再投入更多的精力在人員管理上是沒有必要的，至少可以暫時擱置一下。此外，從另一個角度分析，初創(chuàng)的企業(yè)如果不能在市場和品牌建設(shè)開辟一條出路，這將會直接威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展。

假若沒有今年十月份所發(fā)生的事情，聞總也許仍會執(zhí)著于市場和品牌建設(shè)之路。國慶節(jié)剛過，還沉浸在旅游快樂中的聞總接到了項目一組張經(jīng)理辭職書，盡管他百般挽留，甚至以加薪為砝碼，但張經(jīng)理溫和而又堅定的語氣并沒有使事情出現(xiàn)任何轉(zhuǎn)機。送走張經(jīng)理后，聞總整理了一下思緒：算上張經(jīng)理在內(nèi)，今年已有三位項目經(jīng)理離職了。他們?yōu)槭裁措x職呢？薪酬原因嗎？對于中層崗位，公司已經(jīng)開始試行年終分紅制了，只要效益好，每位項目經(jīng)理在年終都可以獲得不菲的年終獎。企業(yè)文化的緣故嗎？在工作中，聞總一直都在倡導一種“家”文化的理念，各位員工工作也顯得很開心。

反思和冥想盡管沒有使聞總找到問題的根源和出路，但目睹一年時間內(nèi)已有三位項目經(jīng)理離職的事實，聞總已經(jīng)意識到人員管理的重要性，尤其是如何留住公司中層人員已成為當務(wù)之急。

《才富》點評：人才流失怎么辦？留住他。似乎問題的答案很簡單，但要真正踐行這個答案的時候，問題就頓時變得復雜起來。因為影響中層人員流失的因素很多，如個人職業(yè)發(fā)展的考慮、缺乏對企業(yè)目標的認同、不適應(yīng)高層的管理風格、獵頭時不時地“搗亂”、個人創(chuàng)業(yè)等，各種各樣、形形色色的影響因素使得尋求留住中層人員的方法變得異常地艱難。

但不管怎么樣，面對中層人員的流失，坐以待斃是絕對不行的，企業(yè)的當務(wù)之急就是勇于面對現(xiàn)實，一方面理清當前企業(yè)內(nèi)部的人才流失現(xiàn)狀和原因，另一方面便是依據(jù)原因來尋找對策，比如改善薪酬福利環(huán)、清晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、幫助中層人員設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展軌道等。也許這個過程很艱難，然而面對危及企業(yè)生存和發(fā)展的中層人員流失困境，除了全力以赴地迎頭抗擊，企業(yè)已別無他法。